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1. Einleitung

Soziale Kontakte bei der Arbeit sind für viele Menschen wichtig und bereichernd. Zugleich stellt ein Arbeitsplatz eine soziale Situation her, der sich schwer entzogen werden kann, was positive wie negative Aspekte beinhalten kann. Zum einen können neue Bekanntschaften und Freundschaften entstehen, zum anderen können bei der Teamarbeit auch Konflikte entstehen, die es zu lösen gilt. Je nach Unternehmensstruktur kann dies auch z.B. mit Hilfe von Supervision geschehen. Das Sozialverhalten kann bei der Überwindung von Konflikten erprobt oder erlernt werden, der Selbstwert aufgrund von Erfolgen und Anerkennungen stabilisiert werden. Ganz anders verhält es sich mit Mobbingsituationen. Diese können oder wollen häufig, wenn sie denn erkannt werden, nicht gelöst werden, sondern führen zu einem Leidensweg mit psychosomatischen Beschwerden der Opfer und münden schlussendlich häufig in einer Kündigung der Betroffenen. Krankmeldungen und Kündigungen führen zu erhöhten Kosten für die Betriebe, neben dem Leid der Betroffenen. Eine Atmosphäre am Arbeitsplatz, die von Macht und Machtlosigkeit, Angst und Traurigkeit dominiert wird, kann bei Beteiligten Konflikte mit dem Selbstwert und psychische Erkrankungen auslösen oder verstärken bis hin zur Suizidalität. Das bedeutet, dass das Verhalten von Vorgesetzten oder Kolleg:innen krank machen kann.

Mobbing in Schulen und unter Kindern wurde in den letzten Jahren häufig medial thematisiert und präventive Konzepte in Schulen eingeführt. Mobbing unter Erwachsenen, auf gleicher oder zwischen den Hierarchieebenen eines Betriebes wird öffentlich jedoch weniger diskutiert. Die Betroffenheit von Beschäftigten in der Arbeitswelt ist erheblich: Laut einer Studie von 2021 wurde jede/r dritte Deutsche im arbeitsfähigen Alter an seinem Arbeitsplatz schon einmal gemobbt (vgl. Suhr & Sonnenberg 2021). Die aktuelle Arbeitswelt, der Druck auf dem neo-liberalen Arbeitsmarkt und die Individualisierung der Gesellschaft mögen auf der strukturellen Ebene zu Mobbingverhalten beitragen, sowie die familiären Anforderungen der schwindenden Arbeitsteilung zwischen Eltern. Dadurch müssen wohl vermehrt beide Elternteile sowohl für die familiäre Versorgung, als auch auf dem Arbeitsmarkt bestehen. Druck und Stress können Angst auslösen und eine Motivation schaffen, die den Selbstwert stabilisieren und gleichzeitig Schutz bieten soll. Aus diesem Grund spielen soziologische Aspekte eine Rolle bei der Entstehung von Mobbingverhalten. Im Folgenden wird diese Ebene jedoch vernachlässigt, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Es soll vielmehr um die Systematik der Entstehung von Mobbingverhalten aus verhaltenspsychologischer Perspektive gehen und dies auf der betrieblichen und individuellen Ebene betrachtet werden. Soziologische Determinanten im Hinterkopf behaltend, bleibt im Konkreten fraglich, warum Mobbingverhalten in Betrieben entsteht und welche Faktoren dazu beitragen.

Die Entstehung von Mobbingverhalten kann dabei nicht eindimensional betrachtet werden, sondern entsteht systematisch. Es liegt dem Verhalten ein systematischer Kreislauf zugrunde, der sich auf verschiedenen Ebenen abspielt. Die subjektiven Verhaltensebenen von Tätern und Opfern werden gepaart mit der strukturellen Ebene der hierarchisch dominierten Betriebe, die den Verhaltenskreislauf bedingen. Im Folgenden sollen diese Ebenen getrennt von einander betrachtet werden, um nachvollziehen zu können, wie Mobbingverhalten am Arbeitsplatz entsteht und welche Systematik dahintersteht. Die Betrachtung der strukturellen Ebene der Betriebe erfolgt mit Hilfe von Statistiken und Fachliteratur aus der Wirtschaftspsychologie. Die psychologisch-individuellen Ebene erfolgt hingegen aus der verhaltenstherapeutischen Perspektive und der zugrundeliegenden Theorien, wie z.B. dem S-O-R-C-K-Modell, der klassischen und operanten Konditionierung und dem Lernen am Modell.

2. Mobbing in der Arbeitswelt.

Mobbing in der postmodernen Arbeitswelt ist ein gesellschaftliches Problem, dass die psychische Stabilität von Mitarbeiter:innen gefährdet und gesundheitlich schadet.

Die Eigenverantwortlichkeit in Arbeitsabläufen kann auf der einen Seite das Gefühl von Selbstwirksamkeit und die Arbeitszufriedenheit erhöhen, auf der anderen Seite Angst vor Versagen auslösen. Der zunehmende Termindruck, die Leistungsverdichtung und ein stärker werdender Konkurrenzkampf kann jedoch in Verbindung mit Versagensangst dazu führen, dass Menschen mobben. (vgl Litzcke 2013, S. 120). Um die Entstehung von Mobbingverhalten nachvollziehen zu können, sind eine Begriffsdefinition, sowie die Abgrenzung zu anderen Konflikten im Arbeitsalltag notwendig. Es handelt sich, wie im Folgenden deutlich wird, nicht um ordinäre zwischenmenschliche Konflikte. Dies wird im allgemeinen Sprachgebrauch im Alltag häufig nicht sauber voneinander getrennt.

2.1. Begriffsdefinitionen.

Der Begriff „Mobbing“ entstand etymologisch aus dem englischen „to mob“, was anpöbeln, angreifen bedrängen und attackieren bedeutet. Umgangssprachlich wird der Begriff häufig auch bei Streitereien oder Beleidigungen verwendet, was die tatsächliche Bedeutung verharmlost. Mobbing bedeutet, dass eine Person am Arbeitsplatz häufig und über einen längeren Zeitraum sowohl ausgegrenzt, als auch benachteiligt, schikaniert oder drangsaliert wird. Diese Situation findet in einem festen sozialen Rahmen statt, aus dem sich Betroffene nicht einfach entfernen können. Betroffene sind dem Mobbing also machtlos ausgeliefert. (vgl. Litzcke, S./Schuh, H. 2007 S.120).

In der Fachliteratur wird im Kontext von Mobbing häufig von Tätern und Opfern gesprochen. Da Betroffene jedoch durch ihr Verhalten den Mobbingprozess beeinflussen, werden diese Begriffe teilweise auch abgelehnt. Auf der einen Seite bietet der Begriff den Betroffenen eine Schutzfunktion des Selbstwertgefühls und entlastet von der vermeintlichen Verantwortung für das Mobbinggeschehen. Andererseits betont der Begriff die Passivität von Betroffenen und kann dazu führen, dass einen Therapieprozess der Verhaltensänderung erschwert wird. (vgl. Wyrwa, 2012, S.98f). In der Konsequenz kann es beim Weglassen der Begriffe jedoch auch zu einer Verlagerung der Verantwortung gleichermaßen auf alle Beteiligte kommen. (vgl. Litzke et al. 2013, S.114). Die Verschiebung der Verantwortung auf alle Beteiligten wird dabei der Hilflosigkeit der Opfer weniger gerecht, wie auch dem Machtgefälle und den Aggressionen die von Tätern ausgehen. Im Folgenden wird deshalb trotz der Kontroverse an den Begriffen Täter und Opfer festgehalten.

2.2. Abgrenzung zu anderen Phänomenen.

Mobbing wird im allgemeinen Sprachgebrauch für diverse Konflikt- und Stresssituationen bis hin zu tatsächlichen Mobbingsituationen verwendet. Auch in der Wissenschaft besteht noch keine Einigkeit der Abgrenzung zu anderen Konfliktsituationen. Konsens hingegen herrscht darüber, dass Mobbing aus Konfliktsituationen heraus entsteht. (vgl. Zuschlag 2001, S. 21ff). Der Unterschied zu allgemeinen Konfliktsituationen besteht darin, dass bei Mobbing eine Systematik im Verhalten zu Grunde liegt, z.B. gezielt Menschen zu isolieren, ihr soziales Ansehen zu stören oder ihre Gesundheit zu beeinträchtigen. (vgl Kolodej & Smutney 2020, S. 3f). Um Mobbing im Hinblick auf andere Phänomene abzugrenzen, wird in Abbildung 1 ein von Christa Kolodej entwickeltes valides Screening-Instrument zur Unterscheidung dargestellt, dass in der Praxis eingesetzt werden kann (vgl. Kolodej & Smutney 2020, S.4). Wenn alle drei Fragen in diesem Schnelltest mit „ja“ beantwortet werden, besteht der Verdacht des Mobbings.

Abbildung 1

Mobbing – Schnelltest

Die Systematik bei Mobbingverhalten bezieht sich auf gezielte und nicht lösungsorientierte Attacken auf einen Menschen. Es ist dabei für die Opfer nicht möglich konstruktiv in einen Lösungsprozess zu gehen. (vgl. Kolodej, 2018, S.3f).

2.3. Verbreitung von Mobbing am Arbeitsplatz.

Mobbing am Arbeitsplatz ist kein Einzelphänomen sondern tritt in vielen Betrieben in Erscheinung. Der Vergleich von Studien zeigt zudem einen deutlichen Anstieg von Mobbingverhalten am Arbeitsplatz in den letzten Jahren.

Eine aktuelle gemeinsame Studie von Statista und YouGov aus dem Jahr 2021 zum Thema Mobbing am Arbeitsplatz, in der 2058 Personen befragt wurden, deutet auf die Tragweite der Problematik hin. Beinahe jede/r dritte Deutsche (29%) ist selbst schon einmal am Arbeitsplatz gemobbt worden, Frauen dabei häufiger als Männer (Frauen: 35%/ Männer: 22%). Das Mobbingverhalten zeigt sich dabei vornehmlich in direkter sozialer Interaktion (81%), also im direkten zwischenmenschlichen Verhalten, ansonsten über E-Mail (8%) und Social Media (7%). (vgl. Suhr & Sonnenberg, 2021). Im Vergleich zu einer ifak Studie im Jahr 2008 scheint das Mobbingverhalten am Arbeitsplatz deutlich zugenommen zu haben. In dieser Studie wurden 2000 Personen befragt. Es gaben dabei 13 % der Personen an, dass sie in ihrem Leben bereits Mobbing am Arbeitsplatz erfahren haben, also jeder achte Beschäftigte. (vgl. ifak, 2008). Der Mobbing-Bericht von 2003, einer repräsentativen Studie für die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, zeigt eine Betroffenenquote von 11,3%, also ca. jede neunte Person im erwerbsfähigen Alter hat Erfahrungen mit Mobbing gemacht. In dieser Studie wurden 4396 Personen befragt. (vgl. Meschkutat & 2002, S. 24).

Bei der Interpretation der Zahlen und vor allem auch des exponentiellen Anstiegs der Problematik, sind sicherlich Faktoren wie die verstärkte mediale Aufbereitung und Aufklärung der Thematik einzubeziehen. Die Öffentlichkeit des Themas könnte bspw. dazu führen, dass sich betroffene Menschen trauen, ehrlicher und offener über das Thema zu sprechen. Weitere Faktoren könnten eine Zunahme seit 2002 an Stress und Angst am Arbeitsplatz sein, die sich auf ein systematisches Mobbingverhalten auswirken, bzw. dies entstehen lassen.

2.4. Entstehung von Mobbingverhalten in fünf Phasen

Mobbingverhalten entsteht in Phasen der Konflikteskalation, die eine systematische Verhaltensspirale erzeugen. Die Systematik führt dazu, dass sich dem Prozess nicht mehr entzogen werden kann.

In der ersten Phase finden einzelne Vorfälle und Konflikte zwischen Kolleg:innen oder zwischen Mitarbeiter:innen und Vorgesetzten statt, die unbearbeitet bleiben. Als Folge tritt in der zweiten Phase die Sachauseinandersetzung in den Hintergrund und der Konflikt wird personifiziert. Um die eigene Machtposition zu definieren wird der/die Gemobbte zu einem Gesichtsverlust provoziert. Stresssymptome stellen sich ein. In der dritten Phase, der Eskalation, wird die betroffene Person ignoriert und ausgegrenzt. Dies hat zur Folge hat, dass aufgrund von Verunsicherung und Stress Fehler bei der Arbeit passieren. Das wiederum bestärkt die Ausgrenzung und den Angriff. Das Verhalten des Gemobbten wird nicht der Reaktion auf das Mobbing zugeschrieben, sondern als Charaktermängel der/des Gemobbten deklariert und als Begründung für weiteres Mobbing genutzt. In der vierten Phase hat sich der Gesundheitszustand so verschlechtert, dass Ärzte oder Psychologen aufgesucht werden. Es folgen häufig Fehldiagnosen. In der fünften Phase, der Endstation folgt eine komplette Isolation, Kündigung, Frühverrentung, Erkrankung und teilweise sogar Suizid. (vgl. Litzcke, S./Schuh, H. 2007 S.130ff). Das Phasenmodell zeigt wie unbearbeitete Konflikte dazu führen, dass sachliche Auseinandersetzungen personifiziert werden und in einer negativen Verhaltensspirale enden. Am Ende dieser Spirale steht die Erkrankung von Gemobbten und dies in einer solchen Intensität, dass sogar Suizidalität entstehen kann. Bei der Entstehung der Spirale mit ihren unterschiedlichen Phasen scheint das Verhalten nicht mehr aufzuhalten zu sein.

3. Strukturelle Ursachen für Mobbingverhalten am Arbeitsplatz

Ein Arbeitsplatz bildet eine Zwangsgemeinschaft, dessen sozialer Rahmen für den einzelnen Arbeitnehmer nicht wählbar ist. Die Gemeinschaft wurde nicht aufgrund von Sympathie zu Kolleg:innen gewählt, sondern weil gemeinsam bestimmte Aufgaben gelöst werden sollen. Gegenüber freiwilligen Gruppen (z.B. Sportvereinen) bildet eine solche Zwangsgemeinschaft ein erhöhtes Risiko für Mobbing. (vgl. Litzke et. al. 2013, S. 101f). Die Mobbingsituation korreliert mit den strukturellen Mängeln in Betrieben, wie Führungsstilen, Betriebsklima, Kommunikation und der Arbeitsgestaltung. (vgl. Kolodej & Smutny 2020, S. 14). Laut einer Repräsentativ-Studie für die Bundesrepublik Deutschland, dem „Mobbing-Report“ aus dem Jahr 2002 (1317 verwertbare Fragebögen) entsteht Mobbing aus einem Geflecht unterschiedlicher systematischer Faktoren. Hierzu zählen die Persönlichkeiten im Arbeitskontext, der Führungsstil von Vorgesetzten und mögliche Handlungsspielräume der Beteiligten. Zudem wirkt strukturell die Arbeitsmarktsituation, Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes, Stress und Leistungsdruck zu einer Spannung am Arbeitsplatz, die ein Mobbingverhalten begünstigen. (vgl. Meschkutat et. al. 2002, S.110) Werden Mobbingsituationen im Betrieb also sichtbar, ist die Situation nicht ausschließlich auf der individuellen Ebene zu bearbeiten, sondern auch strukturelle Defizite zu analysieren und zu beseitigen, die zu der Systematik beitragen.

3.1. Betriebliche Strukturen und Arbeitsorganisation

Mobbing kann in hierarchisch aufgebauten Betrieben sowohl zwischen Personen auf derselben hierarchischen Ebene (horizontales Mobbing), als auch zwischen Personen auf unterschiedlichen hierarchischen Stufen (vertikales Mobbing) entstehen. Dabei zeigt sich, dass Mobbing häufig auf der Ebene der gleichgestellten Personen betrachtet wird, obwohl in der Mehrzahl aller untersuchten Fälle Mobbing vom Vorgesetzten ausgeht oder diese daran beteiligt waren. (vgl. Merk 2014, S.13). Vorgesetzte sind gesetzlich verpflichtet konkret zu handeln, wenn ihnen ein Mobbingvorwurf bekannt wird. Dies fällt unter die arbeitgeberische Fürsorgepflicht. Dieser Pflicht wird allerdings häufig nicht nachgekommen (vgl. Kolodej & Smutny 2020, S. 27f).

3.2. Horizontales und Vertikales Mobbing

Mobbing auf horizontaler Ebene im Kolleg:innenkreis findet immer innerhalb der Gruppe statt. Besonders häufig entsteht horizontales Mobbingverhalten in sogenannten betrieblichen Arbeitsgruppen, die von Vorgesetzten gebildet werden. Da diese Gruppen nicht zufällig und nicht freiwillig entstehen unterliegen sie besonderen Gruppenzwängen. Wenn sich innerhalb dieser Gruppe informelle Gruppen (z.B. durch gleiche Interessen oder Sympathie) bilden, kann sich eine Strategie entfalten, die eine systematische, kommunikative Ausgrenzung beinhaltet. Da unter Kolleg:innen häufig keine Hierarchie besteht, kann die Arbeitsposition des Gemobbten nicht angegriffen werden und es wird sich deshalb auf die Abwertung der Persönlichkeit und Privatsphäre bezogen. (vgl. Merk 2014, S.13ff). Mobbing kann jedoch auch trotz einer klaren Hierarchie entstehen.

Das vertikale Mobbing findet zwischen den Hierarchien statt, meistens vom Vorgesetzten gegenüber dem Untergebenen. Der Einfluss von einzelnen Mitarbeiter:innen soll bspw. eingeschränkt werden, die eigene Führungsschwäche überspielt oder verhindert werden, dass die eigene Machtposition in Frage gestellt wird. Mobbing von Vorgesetzten äußert sich in Schikanemaßnahmen wie Über- oder Unterforderung, Entmündigung, Erniedrigung, Dauerkontrolle oder Informationsrückhalte. Es wird dabei passiv gemobbt, in dem das horizontale Mobbing von Kolleg:innen hingenommen wird, oder aktiv in dem eine Person angegriffen wird. In den Fällen, in denen Mitarbeiter:innen Vorgesetzte mobben geht es meist um Protest oder Sorge vor dem Verlust von Privilegien. Ziel ist es, Vorgesetzte zu diskreditieren und ihre Ablösung zu bewirken. (vgl. Merk 2014, S.20ff). Vorgesetzte haben aus bindungstheoretischer Sicht eine besondere Verantwortung. Sie können die stärkende und bedürfnisorientierte Bezugsperson für die Gruppe darstellen, die emotionale und instrumentale Ressourcen bereitstellt. Diese Funktion fördert die Persönlichkeitsentwicklung einzelner Gruppenmitglieder und die Bindungssicherheit der Gruppe. (vgl. Shimony & Mikulincer 2018, S. 77f). Das Verstehen und Wahrnehmen Vorgesetzter ihrer Rolle als Bezugsperson fördert somit die Bindungssicherheit des Teams und kann Mobbing vorbeugen. Bei Missachtung dieser Funktion und zusätzlicher Störung der Bindung durch vertikales Mobbing von Vorgesetzter kann sich dies hingegen strukturell auch auf die Arbeitsleistungen auswirken.

4. Das Verhalten von Tätern

Um herauszufinden warum ein/e Täter*in mobbt und warum gerade dieses spezielle Opfer, warum er/sie dies zu diesem Zeitpunkt und genau mit dieser speziellen Methode tut, müssen die Handlungsantriebe betrachtet werden. Diese sind je nach Hierarchieposition unterschiedlich. (vgl. Zuschlag 2001, S. 39). Die Motive von Mobbern lassen sich in vier Kategorien unterteilen. Die erste Gruppe mobbt um eine/n Mitarbeiter:in aus dem Betrieb zu drängen, die zweite Gruppe nutzt Mobbing zur allgemeinen Selbstwertstabilisierung und eine weitere um den eigenen Status im Betrieb zu sichern. Die vierte Gruppe mobbt aufgrund von ungeklärten Konflikten, dessen sich Täter nicht unbedingt bewusst sind. Allgemein können erhöhte berufliche Anforderungen zur Verunsicherung führen und Existenzängste auslösen. Karriere und die Idee hierarchisch aufzusteigen wird aus Eigennutz angestrebt. Dabei ist im Allgemeinen der Wunsch den Arbeitskontext mitzugestalten und zu mitzuentscheiden elementar, allerdings die Bereitschaft Konsequenzen mitzutragen gesunken. Es entsteht dadurch ein Machtvakuum, was für Mobbing genutzt werden kann. (vgl. Litzke et al. 2013, S.111ff).

4.1. Verhaltensspezifische Gruppenprozesse der Täter

Mobbing entsteht häufig in einer Gruppendynamik und richtet sich gegen eine/n Kolleg:in. Eine Gruppe entsteht durch ein Gefühl der Zusammengehörigkeit mit einem gemeinsamen Ziel. Um einer Gruppe zugehören zu können muss jede/r Einzelne ein Stück Autonomie aufgeben und sich den Erwartungen der Gruppenmitglieder anpassen. Dabei wird sich den durch die Gruppe bestimmten Normen, Ansichten und Verhaltensweisen angepasst. Ein Konformitätsdruck entsteht bei dem sich der Einzelne an die Gruppenstimmung anpasst, häufig auch wenn diese destruktiv oder aggressiv ist. Dies ist deshalb zu verstehen, weil die sogenannte Soziale Identität in der Gruppenzugehörigkeit generelle Themen wie „Wer bin ich“ aufzeigt (vgl. Nolting 2015, S. 129f). In Mobbingkontexten befinden sich eine oder mehrere Personen, die die Gruppe zerstören wollen. Die destruktive Systematik entsteht durch Ängste und Ambivalenzen der Personen in Gruppenkontexten im Allgemeinen und daraus folgend einer „self-fulfillig prophecy“. Es lässt sich darüber hinaus spekulieren, ob destruktives Gruppenverhalten eine Folge von unsicherer Bindungsstörungen einzelner Gruppenmitglieder ist. (vgl. Venrath-Schultz 2018, S. 101f). Je größer die Einstimmigkeit in einer Gruppe, desto höher ist ihr Einfluss und ihre Macht. Es zeigt sich also, wie bedeutend die Zivilcourage einzelner Gruppenmitglieder ist, um die Macht von Mobbern zu mindern (vgl. Kolodej & Smutny 2020, S. 16f).

4.2. Machtmotivation und Aggression

Durch frühe Lernerfahrungen können nach der klassischen Konditionierung Machtmotive entstehen. Dabei lösen Stimuli, die mit einem Machtanreiz (z.B. ein dominanzausdrückendes Gesicht) gekoppelt werden, einen Lerneffekt aus, der in späteren Situationen entkoppelt zur Machtmotivation zu einem dominanten Verhalten führen kann. Folgt auf das Verhalten eine machtbezogene Belohnung, zeigt sich gemäß der operanten Konditionierung eine verbesserte Lernleistung z.B. in Wettbewerben, also ein Erfolg der die Machtmotivation verstärkt. (vgl. Brandstätter et al. 2018, S. 71f). Das Streben nach Macht ist häufig gekoppelt mit aggressivem Verhalten. Bis zu einem gewissen Maß dient die Absicht Macht auszuüben zur Selbstentfaltung und Selbstbehauptung. Sollte das Machtstreben jedoch mit aggressiven Mitteln, wie Mobbing, umgesetzt werden, leiden andere Menschen darunter. Aggressionen werden auf der einen Seite genutzt, um Vorteile zu erlangen und auf der anderen Seite, Nachteile abzuwenden. Dabei unterstützt die Angst die Aggression als Emotion und das Ziel ist der Selbstschutz. (vgl. Nolting 2015, S.46f).

4.3. Lernen am Modell

Inwieweit das Soziale Lernen nach Bandura auf das Mobbingverhalten am Arbeitsplatz übertragen werden kann, bleibt sicherlich fraglich und muss im Zusammenhang mit den Voraussetzungen betrachtet werden. Soziales Lernen bei Mobbing am Arbeitsplatz würde bedeuten, dass das Verhalten an einem Modell gelernt wird und Beteiligte im Mobbingprozess auch zukünftig Mobbingverhalten aufzeigen.

Allgemein hat das Soziale Lernen nach Bandura eine wichtige Funktion. Das imitieren anderer Menschen fördert Sympathie, soziale Interaktion und Verständnis füreinander. Um durch Beobachtung eines Menschen (Modell) zu Lernen, müssen die Folgen des Verhaltens erkannt werden. Dabei spielt die Motivation und Verstärkungserwartung eine Rolle und die Einschätzung des Lernenden dieses Verhalten zukünftig ausführen zu können. Zudem verstärkt der Grad der Involviertheit und die Aufmerksamkeitsressourcen des Lernenden den Lernprozess. (vgl. Bak 2019, S. 41ff). Mobbing wird von den beteiligten Tätern häufig selbst nicht erkannt, also nicht als schädigendes Verhalten gegenüber eines/einer Kollegen/Kollegin wahrgenommen. Vielmehr wird das Verhalten zur Selbsterhaltung- oder Durchsetzung im Betrieb eingesetzt. Davon abzugrenzen ist der Mobbing-Vorsatz, bei dem bewusst und strategisch gemobbt wird und die krankhaften Mobbing-Antriebe, bei denen das Mobbingverhalten nicht mehr kontrolliert werden kann. Der Antrieb der Täter auf allen Hierarchieebenen stellt auf der einen Seite die Aussicht auf Erfolg in der Arbeitswelt dar und auf der anderen Seite die Angst vor Verlusten, Versagen und Schäden. (Zuschlag 2001, S.33ff).

Im Arbeitskontext wird deutlich, dass die Motivation und Verstärkungserwartung die Aussicht auf Erfolg darstellt und die Angst vor Versagen. Es ist also zu vermuten, dass ein Betriebsklima, welches diese Erwartungen verstärkt, zum Mobbingverhalten systematisch beiträgt. Der/Die Lernende steht dann vor der Herausforderung, inwieweit er/sie sich das Verhalten zukünftig erneut zutraut und ob er/sie sich involviert fühlt. Dies wäre dann sicherlich auch der verhaltenstherapeutische Ansatzpunkt den Lernprozess individuell zu verhindern, neben strukturellen Veränderungen im Betrieb. Mit „Mitläufern“ könnte präventiv an dem Maß der gefühlten Involviertheit gearbeitet werden, da dies ggf. nicht so ausgeprägt ist wie bei den anführenden Tätern im Mobbingprozess, die evtl. selbst einmal in ihrer Vergangenheit dieses Verhalten von einem „Modell“ erlernt haben.

5. Das Verhalten der Opfer

Aus der Forschung der Viktimologie ist bekannt, dass bestimmte Verhaltensweisen dazu führen, dass potentielle Opfer von Mobbing-Tätern ausgewählt werden. Allerdings führen vermeintliche Schwächen teilweise auch zu einem Beschützer-Instinkt. (vgl. Zuschlag 2001, S. 18). Viktimologische Anreize seitens der Opfer können Leistungsprobleme sein, oder zeigen sich bei Menschen mit Persönlichkeitsstörungen, sozialen Anpassungsproblemen, Auffälligkeiten im äußeren Erscheinungsbild oder sichtbaren Krankheiten und Behinderungen. Mobbing Opfer lassen sich in zwei Gruppen kategorisieren. Die erste Gruppe fördert eine Ablehnung durch ihr Verhalten, z.B. durch Lügen, stehlen, Unpünktlichkeit, Sabotage, mangelhafte Arbeitsleistung oder intrigieren. Die zweite Gruppe zeigt kein sozial schädliches Verhalten. Diese Menschen fallen lediglich durch ihr Äußeres oder bestimmte Verhaltensweisen auf (vgl. Zuschlag 2001, S. 41f). Zu Beginn des Mobbingprozesses versuchen Betroffene laut einer repräsentativen Studie von 2002 weiteres Mobbing durch einen aktiven Versuch der Lösung des Konfliktes zu suchen (87,3%). Der größte Teil versucht dabei eine Aussprache mit den Mobbern herbeizuführen (74,3%), nach den Gründen zu fragen (46%) oder fordern die Täter auf, das Verhalten zu unterlassen (44,4%). Auch Vorschläge zur Lösung des Konfliktes werden bei 35,6% vorgenommen. Allerdings berichteten 83,1% der Teilnehmer dieser Studie, dass diese Klärungsersuche seitens der Mobber blockiert wurden. (vgl. Meschkutat et.al. 2002, S.94f). Die Zahlen zeigen, dass Mobbingbetroffene handlungsunfähig gemacht werden, da sie nicht aktiv zu einer Lösung beitragen können und sich den Schikanen weiter aussetzen müssen, oder ihren Arbeitsplatz aufgeben müssen, was wiederum soziale Folgen beinhaltet. Dabei wird gelernt, dass ein proaktives Verhalten in der Konfliktsituation nicht zu einer Lösung beiträgt. Die Verinnerlichung und Folgen dieser Lernerfahrung sind dabei sicherlich individuell unterschiedlich ausgeprägt, aber einschneidend.

5.1. Mobbing und Stress.

Mobbing als sozialer Stressor kann einen Kreislauf auslösen, in dem der Stress das Verhalten des Gemobbten verändert, was Irritationen bei Kolleg:innen erzeugt und erneutes Mobbingverhalten begünstigt. (vgl. Litzcke & Schuh, 2007, S.118). In einer Studie von Schwickerath zeigen sich Stressreaktionen von Gemobbten in erhöhten Depressionsraten und Anpassungsstörungen mit depressiven Reaktionen. Signifikante Unterschiede von Gemobbten im Vergleich zur Normalbevölkerung äußern sich im Grübeln über die eigenen Fehler, sie können schlecht abschalten und fühlen sich verunsichert. Da sie sich der Situation machtlos ausgeliefert fühlen, haben sie das Gefühl keine Wahlmöglichkeit zu haben, anders zu reagieren. (vgl. Schwickerath, 2009, S.83). Um einen Ausstieg aus einem Konflikt und eine Stressreduktion zu erreichen, erscheint als einzige Lösung: Das Verlassen der Situation, z.B. die Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Da hinter jedem Ausstieg jedoch das Gefühl steht gescheitert zu sein und eine Form der Selbstaufgabe, sollte es zu diesem Schritt nur kommen, wenn als Folge eine positive Konsequenz erfolgt. Die positive Konsequenz soll das Gefühl von Versagen vermindern, dass durch die ausbleibende Klärung entsteht. (vgl. Sommer, 2019, S.9). Fraglich bleibt, wie eine positive Konsequenz als Verstärker nach einer Kündigung aussehen und wie dies verhaltenstherapeutisch unterstützt werden könnte. Möglicherweise lässt sich der Selbstwert positiv durch den neu erwonnenen Freiraum stärken, der für positive Gruppenprozesse und selbstwertaktivierenden Aktivitäten genutzt werden kann.

5.2. Verhaltensverlauf eines Opfers am Beispiel des S-O-R-C-K-Modells.

Das S-O-R-C-K-Modell dient im Kontext der Verhaltenstherapie der Verhaltensanalyse von Problemverhalten am Beispiel einer konkreten Situation in der dieses Verhalten auftritt. Dabei werden auch Bedingungen erfasst, die zu dem Verhalten führen und die daraus resultieren. In der Analyse wird gemeinsam mit dem Patienten erörtert, wie sich das Problemverhalten äußert, also die Reaktion (R) auf einen Auslöser/Stimulus (S). Der Stimulus wird durch interne und externe Auslöser erfasst. Es kann nun die Analyse der Konsequenzen/Consequences (C) erfolgen. Dabei werden kurzfristige und langfristige Konsequenzen unterschieden, also verstärkende, bzw. bestrafende Konsequenzen auf Grundlage der operanten Konditionierung. Die Kontingenz (K) beschreibt die zeitliche Komponente des Verhaltens und die Stärke des Lösungswiderstands. (vgl. Abbruzzese, E./Kübler, U. 2013, S. 109f; Berking/Rief 2021 S.15f; Margraf/Schneider 2009, S.364).

Eine solche Analyse mit einem gemobbten Menschen könnte helfen die eigenen Verhaltensanteile in konkreten Situationen zu verstehen. Da im Mobbingprozess intraindividuelle und interindividuelle Komponenten beteiligt sind, kann erfasst werden, welche aufrechterhaltenden Verhaltensfaktoren am Mobbing beteiligt sind. Dabei soll es selbstverständlich nicht darum gehen, Betroffenen die Schuld an der Situation zu vermitteln, sondern vielmehr die systematische Entstehung von Verhalten auch aus der eigenen Perspektive heraus zu begreifen um durch Verhaltensänderung zukünftig Mobbing zu minimieren oder sogar zu verhindern. Ein fiktives Beispiel einer Mikroanalyse mit dem S-O-R-C-K-Modell (vgl. Abb.2) soll dies verdeutlichen:

Abbildung 2

Fiktives Beispiel eines S-O-R-C-K-Modells mit einem Mobbing-Opfer (eigene Darstellung)

S	Betroffene spricht Kolleg:innen an und wird ignoriert. Betroffene verlässt den Raum, geht nach Hause und meldet sich krank.
O	Geringer Selbstwert, Wunsch nach Bindung und Beziehung seit der Kindheit, negative Grundannahme: „Ich bin wertlos“. Scham bzgl. ihres Körpergewichts/Adipositas seit der Jugend. Sexueller Missbrauch in der Kindheit
R	Kognitiv: „Warum spricht keiner mit mir?“/“Ich gehöre nicht dazu und bin überflüssig“/“Ich bin zu nichts gut“/“Ich bin zu dick und die Kollegen finden das abstoßend“	Physiologisch: Herzrasen, starkes Schwitzen, Übelkeit, Gesichtsfarbe ändert sich von blass in rot	Emotional: Traurigkeit, Angst	Motorisch: Weglaufen, Rückzug ins Bett
C	C+ kurzfristig: Kontrolle über die Situation und die aufkommenden Emotionen C+/ langfristig: Die Möglichkeit eines positiven Erlebnisses wird minimiert/keine Zugehörigkeit zur Gruppe		C-/ kurzfristig: Auseinandersetzung wird vermieden. Anspannung löst sich.
K	Intermittierend/Kontinuierlich: Zunächst traten diese Situationen intermittierend auf, seit einigen Wochen nun kontinuierlich

Wie stark der Effekt der Konsequenz (C) sich auf zukünftige Situationen auswirkt, hängt davon ab wie bedeutsam diese für den lernenden Organismus ist, dabei spielt die Qualität und die Quantität der Konsequenz und Kontingenz (C+K) eine Rolle. (Witchen/Hoyer 2011, S. 423). Im oben genannten Beispiel (vgl. Abb. 2) ist es also auch bedeutsam in welcher Intensität und Häufigkeit die Mobbingsituationen auftreten und wie bedeutsam Betroffene diese Situationen empfinden.

Im weiteren Verlauf der Verhaltensanalyse können weitere Faktoren einbezogen werden, z.B. vorherige Stimmung, Umgebungsvariablen, das Verhalten der anderen und interne Verarbeitungsprozesse des Betroffenen.

Neben der Analyse der operanten Konditionierung im Zusammenhang mit dem Effekt der Konsequenz (C), sind auch mögliche klassische Konditionierungen einzubeziehen, bzw. auszuschließen. (vgl. Margraf/Schneider 2009, S. 366). Bei einer klassischen Konditionierung wird ein unkonditionierter Reiz (UCS) der eine unkonditionierte Reaktion (UCR) hervorruft mit einem neutralen Reiz gepaart. Der vormalig neutrale Reiz wird nun zum kondionierten Reiz (CS) und ruft dieselbe Reaktion, wie der unkonditionierte Reiz hervor (vgl. Müsseler & Rieger 2017, S. 323). Mal angenommen, es hat bei der Betroffenen im oben genannten Beispiel in der Kindheit ein traumatisches Erlebnis (sexueller Missbrauch) gegeben (US), was zu einer Angstreaktion (UR) geführt hat. In dieser fiktiven Situation hat die Mutter dies geduldet und geschwiegen (CS). Dies hat zur Folge, dass wenn Arbeitskolleg:innen schweigen/nicht reagieren (CS) eine Angstreaktion (CR) ausgelöst wird. Sollte eine solche klassische Konditionierung vorliegen, könnte es sich also um subjektiv empfundene Mobbingsituation handeln, bei der die vermeintlichen Täter aus dem Fokus genommen werden können und bspw. eine Traumabehandlung indiziert wäre.

5.4. Psychosomatische und Soziale Folgen.

Laut einer repräsentativen Studie von 2003 (Mobbing-Report für die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) meldeten sich 43,9% in Folge des Mobbings krank, 20,1% der Befragten länger als 6 Wochen. Auf das psychische und physische Wohlbefinden wirkte sich Mobbing bei 86,6% der Betroffenen negativ aus. Die Betroffenen zeigten typische Stresssymptome wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen und Migräne bis hin zu Atemnot, Neurodermitis und Lähmungserscheinungen. Einige Betroffene zeigten zudem schwerwiegende chronische Erkrankungen, wie Depressionen, Herz- und Kreislauferkrankungen und Krebs. (vgl. Meschkutat et al. 2002, S.79f). Es ist umstritten, ob Mobbing auch ein Posttraumatisches Stresssyndrom (PTSD) auslösen kann. Dies hängt damit zusammen, ob anhaltende Mobbingerfahrungen als Traumasituation eingestuft werden. In empirischen Untersuchungen wurde jedoch festgestellt, dass Mobbingbetroffene PTSD-Symptome sehr ausgeprägt aufweisen. (vgl. Zapf 2000, S. 142)

Als Folge einer Mobbingproblematik kündigen viele Mobbingopfer ihr Arbeitsverhältnis, um dem destruktiven sozialen Zwangskontext zu entkommen. Neben den gesundheitlichen Folgen ist laut dem Mobbing-Report von 2003 als gravierender und persönlicher Einschnitt von Mobbing, die Folgen von Arbeitslosigkeit zu sehen. Davon sind laut der Studie 11,4% der Mobbing-Opfer betroffen. Soziale Folgen entstehen zudem im privaten Bereich. Beinahe jede/r Zehnte berichtet davon. Konsequenzen zeigen sich in der sozialen Isolation (21,6%) und im Streit mit der Familie und Partner:innen bis hin zu Trennungen (8,1%) (vgl. Meschkutat et al. 2002, S. 80, S. 91).

6. Prävention

Aufgrund der strukturellen Komponente und der Systematik in der Verhaltensentstehung von Mobbing könnten sich präventive Programme zur Verhinderung in Betrieben eignen. Dabei könnten die unterschiedlichen Ebenen einbezogen werden, was einer eindimensionalen Arbeit, z.B. eine ausschließliche Arbeit mit den Opfern, entgegenwirkt. Es könnten dabei sowohl verhaltenstherapeutische Techniken auf der individuellen Ebene angewendet werden, als auch systemisch und strukturell gearbeitet werden. Dabei steht die Förderung des Bewusstseins über die Systematik bei der Entstehung von Mobbing im Vordergrund. Die Systematik und Ebenen die in einem Mobbingprozess involviert sind, zeigt sich in den gesellschaftlichen Normen und Werten, die sowohl die Struktur des Betriebes, als auch die Individuen beeinflusst. Die individuellen Einflüsse Mitarbeiter:innen stehen in Wechselwirkung zur Betriebsstruktur und -kultur. Dies führt wiederum zu Mobbingverhalten bei Tätern und zu Rückzug von Opfern (vgl. Abb. 3, eigene Darstellung).

Abbildung 3

Der systematische Kreislauf im Mobbingverhalten (eigene Darstellung)

Individuelle Einflüsse und Verhalten von Tätern

Mobbingverhalten

Strukturelle Einflüsse des Betriebs (Leitung, Kommunikationsformen etc.)

Gesellschaftliche Normen und Auswirkungen

Rückzug

Individuelle Einflüsse und Verhalten des Opfers

Um die genannten strukturellen und individuellen Aspekte in ein Präventionsprogramm zu implementieren, welches Mobbing in Betrieben vorbeugt, sollte seitens der Führungskräfte eine Unternehmenskultur geschaffen werden, in der Vielfalt und Andersartigkeit, sowie soziale Beziehungen und eine gesunde Streitkultur als Ressource gesehen werden können. Eine positive Organisationskultur wirkt sich dann auf organisationaler, gruppaler und individueller Ebene aus und fördert die Resilienz. Wünschenswert ist ein Klima, in dem ohne Angst vor Fehlern und Sanktionen, respektvoll und engagiert gearbeitet werden kann. Auch schon kleinere Verletzungen der gewünschten Unternehmenskultur sind seitens der Führungskräfte anzusprechen und ggf. zu sanktionieren. Weiterhin sind Überlastungen frühzeitig zu erkennen und Stress zu reduzieren, ohne das Gefühl von Scheitern zu vermitteln. Zusätzlich können in Betrieben regelmäßig Informationsveranstaltungen zum Thema Gesundheit etabliert werden in denen auch das Thema Mobbing aufgezeigt wird. Präventiv stärkt auch eine Anti-Mobbing-Betriebsvereinbarung das Bewusstsein für Mobbing und zeigt auf, wie im Mobbingfall gehandelt werden soll. (vgl. Hoffmann 2016, S. 20-24). Mobbing führt zu einem erhöhten Krankenstand und somit auch zur Belastung für Betriebe. In 44% der Fälle werden Mobbingopfer krankheitsbedingt arbeitsunfähig, davon die Hälfte länger als sechs Wochen. Insgesamt berichten nur 13 % der Betroffenen, dass sie keine gesundheitlichen Folgen spüren. (vgl. Litzcke & Schuh 2010, S. 144). Präventiv haben viele Firmen, auch aufgrund des demografischen Wandels und der Voraussetzung für den Erfolg eines Betriebs durch motivierte und gesunde Mitarbeiter:innen, gesundheitsfördernde Programme entwickelt. Diese werden individuell ausgearbeitet und sollen sowohl die psychische als auch die physische Gesundheit fördern. (vgl. Bundesgesundheitsministerium 2021). Inwieweit diese Programme auch das Thema „Mobbing am Arbeitsplatz“ in den Fokus setzen und in die gesundheitliche Prävention einbeziehen bleibt fraglich und eine genauere Analyse an anderer Stelle sicherlich empfehlenswert.

7. Fazit

Die Entstehung von Mobbing ist komplex und unterliegt einer Systematik aus der das individuelle und gruppenbezogene, destruktive Verhalten entsteht. Gesellschaftliche Werte und Normen wirken dabei auf Betriebsstrukturen und das individuelle Verhalten ein. Geprägt vom neoliberalen Gedanke und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, entsteht Stress und Druck in der Arbeitswelt, die Ängste auslösen. Leistungserwartungen und Sorge vor einem Arbeitsplatzverlust führen dazu das Verhalten so anzupassen, dass Handlungsfähigkeit bestehen bleibt. Diese Handlungsfähigkeit, auch mit dem Ziel des Selbstwerterhalts kann zu destruktivem Verhalten führen um sich selbst aufzuwerten. Betriebe und Mitarbeiter:innen sind den gesellschaftlichen Konventionen jedoch nicht machtlos ausgeliefert. Präventiv kann einer Entstehung von Mobbing bei auf struktureller Ebene entgegengewirkt werden.

Auf individueller Ebene erscheint die Betrachtung des Opfer-Täter-Konstrukts als elementar, um die Entstehung des Verhaltens adäquat zu adressieren. Dabei gilt es nicht nur die Einflussnahme aller Beteiligten zu fokussieren, sondern auch die Folgen der Annahme zu reflektieren. Bei einer Opfer-Täter Konstellation trägt das Opfer nicht zur Entstehung der belastenden Situation bei, sondern ist der Situation machtlos ausgeliefert. Das Gefühl von Machtlosigkeit kann zu schwerwiegenden Folgen führen. Es konnte aufgezeigt werden, dass Betroffene zwar durch Merkmale auffallen, die sich von der Gruppe unterscheiden, diese jedoch nicht eingesetzt werden um Konflikte entstehen zu lassen. Vielmehr sind dies Eigenschaften oder Äußerlichkeiten Teil der Persönlichkeit und ohne destruktiver Absicht. Die Machtlosigkeit der Betroffenen zeigt sich in den Versuchen, die anfangs unternommen werden, um die Konflikte zu lösen. Sie sind damit nicht erfolgreich. Dies unterscheidet den Beginn eines Mobbingprozesses von einer ordinären Konfliktsituation. Die Machtlosigkeit und Handlungsunfähigkeit deuten darauf hin, dass es sich bei Mobbing um Täter und Opfer handelt. Das S-O-R-C-K-Modell konnte jedoch zeigen, dass das Verhalten des Opfers im Mobbingprozess, diesen verstärken kann. Bestimmte Verhaltensmuster, im Verlauf des Lebens konditioniert, verhindern eine Veränderung der Verhaltensspirale. In einer möglichst früh im Mobbingprozess installierten verhaltenstherapeutische Unterstützung kann das eigene Verhalten analysiert werden und aufrechterhaltene Faktoren einbezogen werden. Im therapeutischen Prozess lässt sich dann evtl. durch die Veränderung des eigenen Verhaltens die Spirale unterbrechen. Alleinverantwortlich kann das Opfer dies jedoch sicherlich kaum bewältigen, denn um eine Systematik zu verändern, benötigt es unterschiedliche Akteure. Neben der Betrachtung der betrieblichen Struktur sind Vorgesetzte in der Pflicht, sowohl gesetzlich als auch moralisch, einem Mobbingprozess sowohl präventiv, als auch bei den geringsten Anzeichen entgegenzuwirken und ein solches Verhalten zu sanktionieren. Wenn Vorgesetzte in den Mobbingprozess involviert sind, oder diesen sogar antreiben, wirkt dies als Verstärker, da diese sich in einer Machtposition befinden. Nach der operanten Konditionierung führt dies zu einer Intensivierung des Verhaltens. In einem solchen Fall bleibt wenig Handlungsspielraum.

In der Betrachtung der Täterperspektive spielen gesellschaftlicher Komponenten sicherlich eine Rolle, befreien jedoch nicht vor der Verantwortung des eigenen Verhaltens. Das Modelllernen kann Einfluss nehmen auf das Verhalten, also ein imitierendes Verhalten welches in der Vergangenheit operant verstärkt wurde. Weiterhin spielen Gruppentheorien eine Rolle und die damit verbundene Selbstwertstablilisierung. Die Machtmotivation endet in: Wer Täter:in ist, ist kein Opfer und die Gruppenzugehörigkeit wird vermeintlich gestärkt. Nicht alle Täter:innen handeln bewusst und vorsetzlich. In einem solchen Fall erscheint es insbesondere wichtig, Frühzeichen wahrzunehmen und Vorgesetzte einzubeziehen, sei es seitens des Opfers oder der Mitläufer:innen. Allgemeine Informationsveranstaltungen zu Mobbing, den Folgen und den Möglichkeiten der Lösung durch Unterstützung, bestenfalls ein Handlungskonzept können dabei helfen das destruktive Verhalten zu unterbinden oder zu verhindern.

Deutlich wurde, dass Mobbing am Arbeitsplatz kein Einzelphänomen ist, sondern viele Arbeitnehmer:innen und auch Arbeitgeber:innen betrifft, mit schwerwiegenden Folgen, wirtschaftlich wie persönlich und gesundheitlich. Statistisch ist jede dritte Person in Deutschland davon im Arbeitsleben schon einmal betroffen gewesen. Die psychischen wie physischen gesundheitlichen Folgen sind aufgezeigt worden. Aus psychologischer Sicht ist es deshalb ein Phänomen der Verhaltensentstehung das weiterer Betrachtung und Analyse bedarf.

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